Zufriedene Mitarbeiter:innen = Erfolgreiches Unternehmen
Sind Mitarbeiter:innen zufrieden, hat das positive Auswirkungen auf ihre Produktivität, die Kundenzufriedenheit und den Unternehmenserfolg (Harter et al., 2002). Deshalb sind zufriedene Mitarbeiter:innen ein Kernziel vieler Unternehmen. Doch was genau bedeutet Mitarbeiterzufriedenheit? Wie kann festgestellt werden, wie zufrieden die Mitarbeitenden sind? Und wie kann die Zufriedenheit im Unternehmen verbessert werden?
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Was ist eigentlich Mitarbeiterzufriedenheit?
Liegt doch auf der Hand: Mitarbeiterzufriedenheit – das ist natürlich die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen mit oder auf ihrer Arbeit.
Doch so einfach ist es leider nicht. Denn wann genau ist jemand zufrieden? Warum ist jemand zufrieden? Oder unzufrieden? Oder anders gesagt, welche Faktoren wirken auf die Zufriedenheit am Arbeitsplatz? Wie kann die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen gemessen werden? Wie lässt sie sich gezielt verbessern? Und welche Auswirkungen hat eine gute oder schlechte Mitarbeiterzufriedenheit auf das Unternehmen? Fragen über Fragen…
Befragen - Analysieren - Verändern
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Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit
Der Begriff Mitarbeiterzufriedenheit ist im betriebswirtschaftlichen Kontext weit verbreitet. Oft wird auch der englische Begriff „job satisfaction“ und folglich auch das deutsche Äquivalent Jobzufriedenheit verwendet.
In der wissenschaftlichen Forschung dagegen wird das Thema meist unter dem Begriff Arbeitszufriedenheit zusammengefasst. Dabei ist Arbeitszufriedenheit eines der meistbeforschten Konstrukte der Organisationspsychologie. Seit dem Beginn der Forschung in den 1930-er Jahren haben sich verschiedene Forschungsströme entwickelt und verschiedene Definitionen etabliert (Neuberger / Allerbeck; 1978).
Kein Wunder, dass sich auch in der Praxis eine ausgiebige Diskussion um das Thema entwickelt hat. Vor allem vor dem Hintergrund, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen bei vielen Unternehmen ganz oben auf der HR-Agenda steht. Und da die Arbeitszufriedenheit im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmenskennzahlen einen direkten Mitarbeiterbezug aufweist, der in der Unternehmenssteuerung und im Reporting in der Vergangenheit eher vernachlässigt wurde, bekommt sie auch als Kennzahl eine immer wichtigere Bedeutung.
Vom Begriffschaos zu Klarheit: Definition Arbeitszufriedenheit
Arbeitszufriedenheit kann als eine Einstellung und Emotion verstanden werden, die das Verhalten im Job beeinflusst (Nerdinger et al., 2011). Ausgelöst wird diese Einstellung durch arbeitsbezogene Ereignisse, auf die eine emotionale Reaktion oder Bewertung folgt (Rosenstiel et al., 2005).
Häufig wird Arbeitszufriedenheit dabei als Soll-Ist-Vergleich zwischen einem intendierten Zustand und dem tatsächlichen Arbeitsumfeld definiert (March & Simon, 1958). Die Zufriedenheit basiert also auf einem subjektiven Vergleichsprozess jedes Individuums.
Entspricht die gewünschte bzw. erwartete Situation der tatsächlichen Arbeitssituation, dann entsteht im Ergebnis Arbeitszufriedenheit. Eine Diskrepanz zwischen Soll und Ist führt hingegen zu Unzufriedenheit im Job (Wirth, 2008).
Faktoren, die Arbeitszufriedenheit beeinflussen
Auch bzgl. der Ursachen oder Treiber von Arbeitszufriedenheit stellt die Wissenschaft einige Modelle zur Verfügung, die das Konzept deutlich greifbarer machen. Die Bedürfnispyramide von Maslow dürfte einigen ein Begriff sein. Dieses Modell ist sehr bekannt, in der Wissenschaft aber umstritten und in der heutigen Arbeitswelt nur noch bedingt zielführend. Vor allem wenn es aus einer Managementperspektive darum geht, die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter:innen gezielt zu bedienen und die Arbeitszufriedenheit wirksam zu verbessern.
Neben Maslow wurden verschiedene weitere theoretische Modelle zur Arbeitszufriedenheit entwickelt, die auch einer dauerhaften wissenschaftlichen Überprüfung standgehalten haben. Diese liefern gute Anhaltspunkte zu den Ursachen der Arbeitszufriedenheit und möglichen Einflussfaktoren, durch die Sie eine Verbesserung der Arbeitszufriedenheit bewirken können (Martin, 2003). Mit Blick auf die sehr breite Definition, wenig überraschend, beziehen sich diese identifizierten Faktoren auf den gesamten Arbeitskontext. Viele erscheinen sehr plausibel und lassen sich schon durch eine einfache Online-Recherche finden.
Hier ein paar Beispiele:
- Ausgeglichene Work-Life-Balance fördern
- Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes
- In Wohlfühlmaßnahmen investieren
- Wertschätzung gegenüber den Arbeitnehmer:innen zeigen
- Ein positives Arbeitsumfeld schaffen / ein gutes Arbeitsklima fördern
- Unterstützung bei psychischen Problemen anbieten
Tja, und welcher Faktor davon trifft nun auf Ihr Unternehmen zu? Oder anders gesagt, für welchen davon ist es wert weiteres Budget einzuplanen und auf gut Glück eine positive Auswirkung auf die Arbeitszufriedenheit zu erwarten? Und was genau bedeutet ein positives Arbeitsumfeld schaffen überhaupt?
Somit stehen wir also vor einem Dilemma: Offensichtlich haben viele Arbeitgeber die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit erkannt und für sich als Ziel definiert. Aber eine wirklich gute Antwort darauf, wie sie die konkreten Bedürfnisse und Erwartungshaltungen ihrer Mitarbeiter:innen erkennen und daraus die Zufriedenheit ableiten bzw. beeinflussen können, haben sie noch nicht.
Steile These? Sie müssen mich nicht beim Wort nehmen. So zeigt zum Beispiel die Entwicklung des Gallup Engagement Index (Gallup 2018), dass die in Unternehmen bisher ergriffenen Maßnahmen zur Steigerung des Engagements in der Gesamtbetrachtung wenig erfolgreich waren – in Deutschland hat sich das zum Arbeitgeber zwischen 2001 und 2018 trotz zunehmender Bemühungen im Durchschnitt kaum verbessert (vgl. Gallup 2018, S. 6). Ähnlich verhält es sich mit der Arbeitszufriedenheit. Das verwundert auch nicht, wenn man sich bewusst macht, dass die Arbeitszufriedenheit eben aus einem subjektiven Vergleichsprozess der Mitarbeiter:innen entsteht – und damit von der Zusammensetzung, den Erwartungen und Bedürfnissen der eigenen Belegschaft abhängig ist. Diese können sich zwischen Unternehmen sehr stark unterscheiden, so dass allgemeine Maßnahmen oder sog. „Best Practices“ hier wenig hilfreich sind.
Die alles entscheidende Frage lautet also: Wovon genau hängt die Mitarbeiterzufriedenheit in Ihrem Unternehmen ab?
Um diese Frage zu beantworten, sollte regelmäßig eine Zufriedenheitsanalyse gemacht werden. So kann der jeweilige Stand gemessen und die relevanten Einflussfaktoren können identifiziert werden. Doch wie genau lässt sich die Zufriedenheit messen und erfolgreich analysieren?
Arbeitszufriedenheit richtig messen
Die Arbeitszufriedenheit ist ein nicht direkt beobachtbarer Zustand. Darum muss das Konstrukt mit einem geeigneten Messinstrument erfasst werden. Hierfür hat sich die Mitarbeiterbefragung etabliert.
Die Messung von Mitarbeiterzufriedenheit über Mitarbeiterbefragungen
Die Datenerhebung in Form von schriftlichen, standardisierten Befragungen ist die am meisten verbreitete Methode, um die Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen zu messen.
Klassische Befragungen
Ältere Ansätze verwenden für die Messung der Arbeitszufriedenheit Fragebögen mit teilweise über 70 Komponenten. Hierbei handelt es sich um sehr umfangreiche und detaillierte Messinstrumente, die alle Dimensionen der Arbeit selbst sowie der Arbeitsumgebung abbilden (z.B. der „Arbeitsbeschreibungsbogen“, Neuberger, 1982). Durch das hohe Standardisierungsgrad der Fragebögen kommen hauptsächlich geschlossene Fragen mit einer Ratingskala zum Einsatz, um die Auswertung der Befragung zu erleichtern.
Aber seien wir ehrlich, es macht nicht wirklich Spaß einen so langen Fragebogen auszufüllen. Und die Auswertung genauso wenig. Man stellt sich die Frage: Sind diese vielen Frageitems wirklich notwendig? Werden alle dadurch gewonnenen Daten und Informationen weiterverarbeitet? Sind sie zwingend notwendig, um daraus Verbesserungen oder konkrete Maßnahmen ableiten zu können? Wäre manchmal nicht weniger sogar mehr?
Moderne Befragungen
Moderne Befragungen sind darauf ausgelegt, die Arbeitszufriedenheit mit möglichst wenigen Fragen zu messen. Dazu kann sogar nur eine einzige Frage verwendet werden (ein sog. „single item“) (Wanous et al., 1997). Ein Beispiel für ein solches Einzelitem ist: „Ich bin insgesamt mit meiner Arbeit zufrieden.“ Diese Fragen sind ebenfalls reliabel und valide und können separat zu den einzelnen Dimensionen des Arbeitsumfelds (z.B. Führung, Kultur, Arbeitsplatz, …) erhoben werden. In der Auswertung werden die dahinterliegenden Wirkzusammenhänge dann analytisch über fortgeschrittene statistische Modelle abgebildet und die Arbeitszufriedenheit ganzheitlich evaluiert.
Zusätzlich können offene Fragen in den Fragebogen integriert werden. Diese geben den Mitarbeiter:innen die Möglichkeit, ihr Feedback frei und umfassend in dafür vorgesehenen Freitextfeldern mitzuteilen. Mit moderner Spracherkennungstechnologie werden diese Kommentare Themenbereichen zugeordnet und anschließend mit Blick auf die Arbeitszufriedenheit ausgewertet. Auf diese Weise werden zusätzliche und tiefe Einblicke in die Einstellungen der Mitarbeiter:innen gewonnen, die mit rein geschlossenen Fragen nicht möglich wären.
Durch das moderne Vorgehen ergeben sich also genauso reliable und auch valide Messungen der Arbeitszufriedenheit wie mit umfangreicheren (älteren) Fragebögen. Und das sogar, ohne dass dabei den Mitarbeiter:innen die Lust vergeht, die Befragung auszufüllen.
Dabei ist die Arbeitszufriedenheit nicht in Stein gemeißelt, sondern wird sich im Laufe der Zeit verändert. Um einen Rückgang rechtzeitig zu erkennen und entgegenwirken zu können, ist eine regelmäßige Befragung der Mitarbeitenden unerlässlich.
Fallbeispiel Arbeitszufriedenheit
Klassische vs. State-of-the-Art Analysen – was bringt eine gute Auswertung der Mitarbeiterbefragung?
Fortgeschrittene Analysen im Rahmen des Employee Experience Managements
Um die Ursachen und Wirkungen von Arbeitszufriedenheit besser zu verstehen, lohnt es sich, das Thema in einem breiteren Rahmen zu betrachten.
Einen guten Startpunkt hierzu bietet das Modell des Employee Experience (EX) Managements, das die Gestaltung positiver Arbeitserfahrungen im weitesten Sinne und dabei auch die Schaffung einer positiven Arbeitszufriedenheit zum Ziel hat (Huff et al., 2020).
Wie aus der Definition oben hervorgeht, entsteht die Arbeitszufriedenheit aus einer subjektiven Reaktion der Mitarbeiter:innen auf ihre Arbeitsumwelt. Dabei ist die Arbeitszufriedenheit als Einstellung der Mitarbeiter:innen zwischen ihren unmittelbaren Erfahrungen ihrer Umwelt (EX) und ihrem Verhalten angesiedelt.
Dieser Prozess ist in unserem sog. „Badewannenmodell“ (Abb. 1) abgebildet. Über das EX-Management kann die Umwelt der Mitarbeitenden nun gezielt beeinflusst werden, was sich unmittelbar auf ihre Erfahrungen (EX), im Weiteren auf ihre Einstellungen (Arbeitszufriedenheit) und schließlich auf ihr Verhalten (Leistung/Produktivität, Kündigung, Weiterempfehlung) auswirkt.
Abb. 1 – Badewannenmodell, aus unserem Whitepaper „Datengestütztes Employee Experience Management“
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Das Modell ermöglicht also, die Arbeitszufriedenheit – über die bloße Messung oder Zustandsbestimmung hinaus – in ihrem zugrundeliegenden Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zu verstehen. Dabei zeigt das Modell auch, dass die Zufriedenheit durch Einflussnahme auf die verursachende Erfahrungswelt und damit entlang des beschriebenen Wirkzusammenhangs gezielt verbessert werden kann.
Dazu ist neben der Messung der Arbeitszufriedenheit auch eine Messung der Erfahrungen der Mitarbeiter:innen mit ihrer Arbeitsumwelt erforderlich. Anders als die oben beschriebene, klassische Messung der Mitarbeiterzufriedenheit kann diese aber auf mehrere Befragungen aufgeteilt und auf die tatsächlich vorliegende Erfahrungswelt fokussiert werden.
Unternehmen sind so nicht länger auf Zufriedenheitsmaßnahmen nach dem „Gießkannenprinzip“ angewiesen, die häufig nicht auf die individuellen Ansprüche, Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen an den Arbeitsplatz und Job ausgerichtet sind. Die detaillierten Einblicke, wo und wie sie sich und damit die Erfahrungen ihrer Mitarbeiter verbessern können, befähigen sie vielmehr zum „Change Agent“ – sie können selbstständig und zielgerichtet an genau den Problembereichen arbeiten, bei denen ihre Mitarbeiter:innen Defizite geäußert haben, und durch die sich auch eine möglichst große Wirkung auf die Arbeitszufriedenheit erzielen lässt.
Was bringt Arbeitszufriedenheit nun konkret?
Durch die Verbesserung der Arbeitszufriedenheit wird nicht nur eine positive Wirkung auf das Verhalten der Mitarbeiter:innen und damit auf wichtige Kennzahlen wie Leistung, Weiterempfehlung und die Bindung bzw. Fluktuation erzielt. Wie das „Badewannenmodell“ (Abb.1) zeigt, wird dieser positive Effekt auf das gesamte Unternehmen weitergetragen.
Über das Verhalten der Mitarbeiter:innen hinaus wirkt die Arbeitszufriedenheit auch auf unternehmensbezogene Kenngrößen (sog. „business KPIs“) wie die Teamleistung und den Unternehmenserfolg. Einfach ausgedrückt: Zufriedene Mitarbeiter:innen bringen sich stärker ins Unternehmen ein, sind produktiver und wechseln seltener den Job. So fallen auch automatisch weniger Kosten (Fluktuationskosten) an, weil weniger Stellen nachbesetzt und neue Mitarbeiter:innen eingearbeitet werden müssen.
5 Auswirkungen der Arbeitszufriedenheit – Vom Verhalten der Mitarbeitenden zu messbaren Vorteilen für das Unternehmen
1. Leistung
Die individuelle Leistung im beruflichen Umfeld hängt von vielen Faktoren ab. Eine entscheidende Rolle für die Leistungsbereitschaft spielt die Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Es ist zu erwarten, dass Mitarbeiter:innen, die eine höhere Zufriedenheit verspüren, sich mehr bemühen, produktiver sind und durch höhere Leistung zum Unternehmenserfolg beitragen.
2. Fehlzeiten
Die Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten stehen in direktem Zusammenhang. Die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit senkt statistisch die Fehlzeitenquote. Natürlich sind Fehlzeiten ein normaler Bestandteil des Arbeitsalltags. Studien zeigen jedoch, dass bei sinkender Arbeitszufriedenheit die Abwesenheit der Belegschaft zunimmt. Getarnt als Krankheitstage führt die Arbeitsunzufriedenheit zu vermeidbaren Fehlzeiten und Produktivtätseinbußen. Zufriedene Arbeitnehmer:innen dagegen identifizieren sich mit ihrer Tätigkeit und melden sich weniger von der Arbeit ab oder krank.
3. Bleibeverhalten
Unzufriedenheit mit der Arbeit oder dem Arbeitsgeber führen im schlimmsten Fall zur freiwilligen Kündigung. Für das Unternehmen bedeutet das der Verlust von Know-How, Ressourcen und Kosten. Zufriedene Mitarbeiter:innen sind loyaler und es besteht für sie weniger Anlass, sich auf die Suche nach einem anderen Arbeitgeber zu begeben. Der Zusammenhang der Arbeitszufriedenheit mit der Bindung der Mitarbeiter:innen ist für Unternehmen im Rahmen der Flukutationsprävention von großem Vorteil.
4. Weiterempfehlung
Die Arbeitserfahrung und Zufriedenheit am Arbeitsplatz bestimmen die Beziehung, die Mitarbeiter zum Unternehmen aufbauen, und somit wie sie es nach außen repräsentieren. Dies ist in Zeiten zunehmender Transparenz, z. B. durch Portale wie Glassdoor oder kununu, besonders wichtig, um als attraktiver Arbeitgeber eingestuft zu werden und eine positive Arbeitgebermarke aufzubauen.
5. Lebensqualität und Gesundheit
Ein weiterer Punkt, der gerne vergessen wird, ist der Zusammenhang der Arbeitszufriedenheit mit der physischen und psychischen Gesundheit der Mitarbeiter:innen. Eine umfangreiche Meta-Analyse hat einen eindeutigen Zusammenhang von Unzufriedenheit und Burn-Outs, verringertem Selbstwertgefühl, Depressionen oder Angstzuständen gezeigt (Faragher/Cass/Cooper, 2005). Dass das Wohlergehen und die Gesundheit der Mitarbeitenden einen hohen Stellenwert hat, ist selbsterklärend.
Fazit
Alles in allem ist die Mitarbeiterzufriedenheit ein wichtiger Faktor für die Leistung, Bindung und Weiterempfehlung der Mitarbeiter:innen und somit letztlich für den Unternehmenserfolg. Im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen kann die Zufriedenheit zuverlässig und kontinuierlich gemessen werden. Zusätzlich können wichtige Faktoren, die Einfluss auf die Arbeits- oder Mitarbeiterzufriedenheit haben, gemessen und mit speziellen Analyseverfahren auf ihre Wirkung auf die Zufriedenheit hin untersucht werden. So lassen sich konkrete Stellhebel identifizieren, durch die Zufriedenheit im Unternehmen wirksam gesteigert werden kann.
Haben Sie Mut moderne Mitarbeiterbefragungen durchzuführen, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Dabei ist es jederzeit möglich, sich Unterstützung von externen Experten zu holen, die mit ihrer Erfahrung und tieferem Verständnis von modernen Fragebögen und fortgeschrittenen Analysen auf Ihre Bedürfnisse eingehen können.
Bruggemann, A. (1974). Zur Unterscheidung verschiedener Formen von „Arbeitszufriedenheit“. Arbeit und Leistung. 28. 281-284.
Faragher, B. / Cass, M. / Cooper, C. (2005). The relationship between job satisfaction and health: a meta-analysis. Occupational and Environmental Medicine, 62, 105 – 112.
Gallup Deutschland (2018). Engagement Index Deutschland 2018, Pressegespräch, Präsentation zum Engagement Index 2018. Zuletzt abgerufen am: 27.04.2020, URL: https://www.gallup.de/file/245450/Engagement_Index_2018_Presentation.pdf
Harter, J. K. / Schmidt, F. L. / Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279.
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March, James G. / Simon, Herbert A. (1958). Organizations. Wiley: New York.
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Nerdinger, F. / Blickle, G./ Schaper, N. (2011). Arbeits- und Organisationspsychologie. 2. Auflage. Berlin/ Heidelberg: Springer.
Neuberger, O./ Allerbeck, M. (1978). Messung und Analyse von Arbeitszufriedenheit – Erfahrungen mit dem „Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)“. In: Ulich E. (Hrsg.). Schriften zur Arbeitspsychologie. Bern/ Stuttgart/ Wien: Huber
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Wirth, M. (2008). Zum Einfluss auf Persönlichkeit und Intelligenz auf die Ausbildungszufriedenheit – Eine quer- und längsschnittliche Untersuchung. Dissertation: Freie Universität Berlin.
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