Das Aufrechterhalten der Beziehung zwischen den Führungskräften und den Personen im Team schien eine der wichtigsten Aufgaben zu sein. Für 84% der Befragten war dies eine der größten Herausforderungen. Der gewohnte Austausch, der bisher durch die physische Nähe und häufigere Interaktion im Büro erleichtert war, musste durch andere Mittel hergestellt werden. Dabei achteten die Befragten vor allem darauf, ob sich die Mitarbeiter:innen eingebunden fühlten und inwiefern ihnen die Selbstorganisation zu Hause gelingt. Auch persönliche Themen waren hierbei wichtig. Der Kontakt wurde genutzt, um sich zu erkundigen an welchen Stellen Handlungsbedarf seitens der Führungskraft besteht. Dabei beschrieben es mehr als zwei Drittel der Führungskräfte als große Herausforderung über Textnachrichten, Telefon oder per Video ein Gespür dafür zu bekommen, welche Bedürfnisse der/die Mitarbeiter:in aktuell hat, wo Unsicherheiten oder Ängste bestehen und ob es möglicherweise andere private Belastungssituationen zu Hause gibt.

Neben diesen ganz praktischen Herausforderungen müssen angesichts der Veränderungen auch Praktiken und Prozesse der Organisation auf den Prüfstand gestellt werden. Bisherige Führungsmodelle, wie sie beispielsweise in HR-Instrumenten verwendet werden, sind in den seltensten Fällen auf Aspekte von Remote Leadership ausgerichtet. Hier braucht es ein Modell der Führung, das auch den Remote-Kontext abdeckt.

Zum Präsenz-Kontext gibt es in der Wissenschaft bereits seit vielen Jahren etablierte Modelle der Führung, deren Wirksamkeit über viele Kontexte, Kulturen und Organisationen nachgewiesen werden konnte⁴. Wer sich mit Führungs- und Managementforschung beschäftigt, wird am Konzept der “transformationalen Führung” nicht vorbeikommen. Im Kern zielt transformationale Führung vor allem auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter:innen ab. Dabei geht die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in über eine reine Austauschbeziehung (“Geld gegen Arbeitsleistung”) hinaus, sodass der/die Mitarbeiter:in durch Unterstützung, Inspiration usw. Ergebnisse über den Leistungserwartungen erzielen kann. Dieser Ansatz ist nicht unumstritten, gilt aber als ein etabliertes Modell von wirksamer Führung – zumindest in der Forschung. Wie so oft, wird dieses Modell aber in der Praxis von den wenigsten Organisationen tatsächlich als Anforderungsprofil oder Kompetenzmodell der Führungskräfteentwicklung verwendet.

Genau für diese Anwendung ist es aber essenziell ein gemeinsames Verständnis davon zu haben, was gute Führung im Remote-Kontext ausmacht. Eine Operationalisierung dieses Modells kann die Grundlage für verschiedene HR-Instrumente und -Initiativen sein. Neben der klassischen Führungskräfteentwicklung können diese Konzepte beispielsweise in Form von kontinuierlichen Surveys regelmäßig erhoben werden. Diese Einsichten liefern wiederum gute Ansatzpunkte für Führungskräfte, die eigene Führungsarbeit zu überprüfen und anhand von resultierenden Handlungsempfehlungen zu verbessern.

In der Suche nach einem nützlichen Konzept für Remote Leadership stellt sich daher nun die Frage ob die transformationale Führung auch auf den Remote-Kontext übertragen werden kann. Die Antwort ist ernüchternd: man weiß es nicht so genau. Es gibt sowohl Befunde, die dafür⁵, als auch Befunde, die dagegen sprechen⁶. Ganz generell lässt sich sogar sagen, dass die Wirksamkeit jeder Form von Führungsaktivität durch Distanz und zwischengeschaltete Kommunikationsmedien reduziert ist¹.

Dieses Modell kann die Basis für eine Reihe von zentralen HR-Prozessen darstellen. Eine akkurate Erfassung wird unter anderem relevant in Feedback-Prozessen der Organisation, Transformationsvorhaben oder Entscheidungen im Talent Management. Insbesondere aber liegen große Chancen in einer gezielteren Führungskräfteentwicklung. So ist es beispielsweise möglich, Bewertungen der Führungsleistungen und Daten zu aktuellen Herausforderungen von Remote Work analytisch miteinander in Verbindung zu bringen. Führungskräfte sind so in der Lage, eigenverantwortlich die wichtigsten Stellschrauben für gute Führungsarbeit zu identifizieren und dahingehend Maßnahmen abzuleiten. Fortgeschrittene People Analytics-Tools können diese Prozesse unterstützen.

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die Gegebenheiten der “neuen Normalität” einige etablierte Dinge auf den Prüfstand stellen. Dennoch birgt die Auseinandersetzung mit Remote Leadership viele Ansatzpunkte für positive Veränderungen in Organisationen.