Traditionell werden Benchmarks im Vergleich mit bestimmten Partnern und Wettbewerbern oder mit dem Branchendurchschnitt, also extern angesetzt. Dieses Vorgehen hat allerdings eine Reihe von Schwachstellen. Die sechs schwerwiegendsten Nachteile externen Benchmarkings werden im Folgenden erläutert. Sie sorgen dafür, dass externe Benchmarks kaum sensitiv für die Dynamik in der Arbeitswelt und nicht auf ein spezifisches Unternehmen zugeschnitten sind. Dass man diese Herausforderungen einfach umgehen kann, zeigt das sogenannte interne Benchmarking.
Gefahr 1: Externe Benchmarks sind intransparent und nicht repräsentativ
Externe Benchmarks erlauben eine Einschätzung darüber, wie gut ein Unternehmen bzw. Unternehmensteil im Vergleich zu bestimmten Standards aufgestellt ist (in Anlehnung an Ulrich et al., 2021). Oft werden zur Ermittlung der Vergleichsstandards externe Dienstleister beauftragt. Diese ziehen die benötigten Informationen aus ihrem Netzwerk an Organisationen verschiedener Größen und Branchen. Welche und wie viele Unternehmen genau in einen externen Benchmark einbezogen werden, machen die Dienstleister allerdings nur selten wirklich transparent. So ist es oft komplett unklar, ob die verglichenen Kennzahlen überhaupt repräsentativ und sinnvoll verwendbar sind.
Soll z. B. die Fluktuation eines Konzerns mit 1000 Mitarbeitenden betrachtet werden, hilft es nicht, wenn in den externen Benchmark vor allem mittelgroße Beratungsunternehmen eingeflossen sind. Diese würden das Ergebnis verzerren und dem Konzern ein völlig falsches Bild vom Ist-Zustand vermitteln. Denn naturgemäß ist die Fluktuation im Beratungsumfeld viel höher als in Konzernen. Der Konzern, unwissend über die Natur des externen Benchmarks, würde nun fälschlicherweise rückschließen, eine besonders niedrige Fluktuation zu haben. Und er würde etwaige Maßnahmen nicht einleiten, die Mitarbeitende zukünftig im Unternehmen gehalten hätten.
Gefahr 2: Externe Benchmarks sind nur eingeschränkt vergleichbar
Externe Benchmarks werden oft als Daten und Kennzahlen formuliert (z. B. Net Promoter Score, Fluktuationsrate), können aber auch Prozesse und Arbeitsmethoden (z. B. Onboarding, Führung) sein (Bhutta & Huq, 1999). Sie können global, branchenintern oder auch im Vergleich mit Wettbewerbern sowie bestimmten historischen Normen angelegt werden. Sie legen Stärken und Entwicklungsfelder eines Unternehmens offen.
Die Frage ist hier allerdings, wie vergleichbar und wie akkurat die genutzten Daten der Wettbewerber tatsächlich sind. Denn die Angaben stammen von Unternehmen verschiedenster Branchen, Größen und Länder. Und selbst wenn die Vergleichsunternehmen einigermaßen auf die eigene Organisation zugeschnitten sind, befinden sich diese oft in einer ganz anderen Ausgangslage, sind unterschiedlich weit entwickelt und legen einen abweichenden strategischen Fokus. So ergibt es bei der Betrachtung eines erfolgreichen Wettbewerbers z. B. wenig Sinn nur darauf zu achten, mit welchen Trainings dieser seine Führungskräfte entwickelt. Die Führungsarbeit muss auch im Kontext von Rekrutierung, unternehmenskulturellen Normen und zur Verfügung stehenden Ressourcen betrachtet werden, um den Erfolg auf die eigene Organisation übertragen zu können. Diesen systemischen Blick können externe Benchmarks nicht leisten.
Gefahr 3: Externe Benchmarks sind stark kulturabhängig
Selbst die besten Ideen und Ansätze lassen sich nicht einfach von einem Unternehmen auf ein anderes übertragen. Denn nicht jede Vorgehensweise passt zur Unternehmenskultur, der Struktur und den Arbeitsweisen. Kurz gesagt: Die Organisation als systemisches Ganzes wird vernachlässigt. Externe Benchmarks sagen deshalb nichts darüber aus, was in einem Unternehmen mit seinen ganz individuellen Eigenschaften tatsächlich und nicht nur wahrscheinlich besonders erfolgversprechend ist.
In den vergangenen Jahren konnte man z. B. beobachten, dass sich immer mehr Unternehmen in ihrem Aufbau und damit auch in ihrer Führungsstruktur zu einer so genannten agilen Organisation mit neuartigen Rollenbildern wandelten und damit Vorreitern wie Spotify (Kniberg & Ivarsson, 2012) nacheiferten. Dabei ist allerdings zu beachten, dass sich dieses neue Verständnis selbstorganisierter Führung gar nicht für alle Unternehmen bzw. Fachbereiche eignet. Vor allem nicht für solche, die sehr operativ arbeiten. Und solche, deren Kultur geprägt ist vom positiven Einfluss einzelner, besonders erfahrener und charismatischer Führungskräfte. Möglicherweise kann eine strategische Ausrichtung allein anhand von externen Benchmarks und unter Nichtbeachtung der kulturellen Passung einem Unternehmen also sogar schaden.
Gefahr 4: Externe Benchmarks fokussieren auf Vergangenes
Externe Benchmarks suchen nach Best Practices, vergleichen also eigene Methoden und Prozesse sowie deren Aufbau und Effektivität mit denen anderer (Bhutta & Huq, 1999). Dafür untersucht man z. B., wie der Rekrutierungs- und Onboarding-Prozess eines Unternehmens mit besonders geringer Frühfluktuation aufgebaut ist. Hierbei besteht allerdings die Gefahr, dass die replizierten Methoden und Prozesse zwar in der Vergangenheit erfolgreich waren, in der nahen Zukunft aber schon wieder veraltet sein könnten.
So hätte man z. B. bei der Rekrutierung von Hochschulabsolvent:innen vor einiger Zeit wohl noch stark auf bezahlte Anzeigen über Facebook gesetzt. Heute wird dieser Kanal von jungen Menschen jedoch kaum noch genutzt und es liegt ein neuer Fokus auf Berufsportalen wie LinkedIn. Und morgen werden es vielleicht audiovisuelle Plattformen wie Instagram oder TikTok sein. Externe Benchmarks können auf solche Entwicklungen in der Arbeitswelt nicht oder nur sehr langsam reagieren. Dies führt dazu, dass erfolgreiche Methoden und Prozesse erst umgesetzt werden, wenn es eigentlich schon zu spät ist.
Gefahr 5: Externe Benchmarks verhindern Innovation
Externe Benchmarks bauen auf Erfahrungen damit, was bisher immer gut funktioniert hat. In Unternehmen A durchlaufen angehende Führungskräfte vor Antritt ihrer Position z. B. traditionell eine Planungs- und Organisationsschulung. Da die Frühfluktuation in Unternehmen A deutlich geringer ist als in Unternehmen B, übernimmt Unternehmen B dieses Vorgehen. Es glaubt, seinen Prozess zur Vorbereitung auf Führungspositionen nun entscheidend verbessert zu haben.
Dabei könnte es doch aber sein, dass der tatsächliche Effekt der Schulung gering ist, da die meisten angehenden Führungskräfte bereits ausgeprägte Planungsfähigkeiten haben. Stattdessen fehlt es vielleicht an Fähigkeiten zur Konfliktlösung, die durch ein entsprechendes Training wirksam gesteigert werden könnten. Diese neue Erkenntnis wurde durch das externe Benchmarking blockiert. Unternehmen B verpasst so die Chance, den Vorbereitungsprozess tatsächlich entscheidend zu verbessern.
Gefahr 6: Externe Benchmarks sind losgelöst von Erfolgskennzahlen
Externe Benchmarks dienen zur Findung von Unternehmenszielen, zur Initiierung von Veränderungsprozessen oder auch als Sparring für die aktuellen strategischen Stoßrichtungen (Mertins et al., 1994). Sie fördern das Verständnis für die eigenen Strukturen, Prozesse und Arbeitsweisen und decken Defizite und mögliche Lösungsmöglichkeiten auf. Sie überprüfen allerdings nicht, ob die abgeleiteten oder von anderen imitierten Maßnahmen auch tatsächlich Erfolg bringen. Externe Benchmarks lassen lediglich Rückschlüsse darauf zu, was wahrscheinlich funktioniert. Sie können aber keinesfalls vorhersagen oder überprüfen, welche Maßnahmen tatsächlich wirksam sind. Sie sind komplett losgelöst von den Erfolgskennzahlen, die sie eigentlich verbessern sollen.
Für den Vorbereitungsprozess für Führungspositionen aus dem vorherigen Abschnitt bedeutet das: Es ist unklar, ob Verringerungen in der Frühfluktuation von Führungskräften tatsächlich auf die Planungs- und Organisationsschulung zurückzuführen sind. Es ist nicht auszuschließen, dass es eigentlich viel wichtigere, unidentifizierte Einflusshebel gibt.
Ein Lösungsvorschlag: Unternehmensinternes Benchmarking
Externe Benchmarks sind nicht gut vergleichbar und ihre Herkunft kann meist nur schwer nachvollzogen werden. Sie passen oft eher schlecht zur Unternehmenskultur und erlauben keinen Rückschluss auf (zukunftsrelevante) Kennzahlen und Prozesse. Diese Nachteile des externen Benchmarkings lassen sich mit dem Ansatz des internen Benchmarkings umgehen. Dieses zieht Vergleiche von vorneherein nur innerhalb des Unternehmens. So passen die gewonnenen Erkenntnisse perfekt zur Kultur, den Strukturen und Prozessen.
Internes Benchmarking ist eine Art organisationsinterne Diagnostik. Es untersucht die tatsächliche, unternehmensspezifische Wirkung einzelner Maßnahmen auf Outcomes, die für das Unternehmen aktuell tatsächlich relevant sind. Es hilft dabei, zukünftige Strukturen, Prozesse und Arbeitsweisen so effektiv wie möglich zu gestalten. Man könnte auch sagen, internes Benchmarking dient der Selbstoptimierung des Unternehmens.
Bhutta, K. S., & Huq, F. (1999). Benchmarking–best practices: an integrated approach. Benchmarking: An International Journal.
Kniberg, H., & Ivarsson, A. (2012). Scaling agile@ spotify. [online], UCVOF, ucvox. files. wordpress. com/2012/11/113617905-scaling-Agile-spotify-11. pdf.
Mertins, K., Kempf, S., & Siebert, G. (1994). Benchmarking ein Managementwerkzeug. Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, 89(7-8), 359-361.
Ulrich, D., Smallwood, N. & Todd, A. (2021). HR’s Reinvention: Moving from Benchmarking and Best Practices to Guidance. LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/hrs-reinvention-moving-from-benchmarking-best-practices-dave-ulrich/
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