Passgenaue Führungskräfteentwicklung: Schluss mit Maßnahmen per Gießkannenprinzip!
Die Entwicklung von zukünftigen Führungskräften ist einer der wichtigsten Aufgabenbereiche im HR-Bereich. Viel zu oft werden Entwicklungsmaßnahmen aber aus dem Bauch heraus und nicht auf der Basis von Daten abgeleitet. Das führt zur Führungskräfteentwicklung per Gießkannenprinzip, die nicht effektiv und nicht akzeptiert ist und wichtige Ressourcen verbrennt. Viel besser ist es, Stärken und Entwicklungsfelder jeder einzelnen Führungskraft regelmäßig zu bestimmen und davon ausgehend individualisierte Maßnahmen abzuleiten.
Whitepaper - Führungskräfte-entwicklung zu Ende gedacht
Von 360-Grad-Feedback bis Maßnahmenevaluation: Ein Einblick in functionHR’s Leadership Impact & Feedback Engine
Inhalt
Was bedeutet es, Führungskräfte zu entwickeln?
Führungskräfteentwicklung umfasst all die Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreift, um die Qualifikationen seiner Führungskräfte zu verbessern (in Anlehnung an Neuberger, 2016). Diese Maßnahmen müssen systematisch, positionsbezogen und mit klarer Zielsetzung erfolgen. Die spontane Beantwortung von Fragen oder informelle Gespräche zählen also nicht als Führungskräfteentwicklung.
Entwickelt werden können naturgemäß v. a. veränderbares Wissen und Verhalten mit Relevanz im Berufsalltag (Sonntag, 2016).
- Das kann erstens on-the-job erfolgen, also im Rahmen der regulären Führungstätigkeit (Conradi, 1983). Dazu zählen z. B. Auslandseinsätze zur Entwicklung interkultureller Kompetenzen oder Job Rotation zur fachlichen Weiterbildung.
- Zweitens können Führungskräfte near-the-job entwickelt werden. Dazu gehören z. B. Coachings oder Working-out-loud-Zirkel mit individueller Zielstellung, die recht einfach in den Arbeitsalltag integriert werden können.
- Drittens können Maßnahmen off-the-job, also in Form extra dafür organisierter Veranstaltungen abseits der eigentlichen Tätigkeit, durchgeführt werden. Hierzu zählen z. B. Development Center zur Identifikation von Entwicklungsfeldern oder Trainings zur Projektplanung.
Die umfangreiche Plattform für Mitarbeiterbefragungen
Ob einmalige Befragung, direktes Feedback oder Continuous Listening — der Experience Hub von functionHR macht es möglich
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Praxiseinblicke: Was macht erfolgreiche Führungskräfteentwicklung aus?
Wer besonders erfolgreiche Entwicklungsmaßnahmen konzipiert und durchführt, wird auch seine Führungskräfte besonders erfolgreich machen. Da diese den Unternehmenserfolg mit ihrem Wissen und Verhalten direkt beeinflussen, ist Führungskräfteentwicklung ein Haupthebel bei der Erreichung strategischer Ziele und der Bewältigung alltäglicher Herausforderungen. In der Praxis gibt es bei der Umsetzung oft noch Aufholbedarf. Umso mehr können sich Unternehmen durch die Beachtung einiger weniger Best Practices durch ihre Führungskräfteentwicklung von Wettbewerbern abheben.
Häufige Probleme bei der Entwicklung von Führungskräften
Eine große Herausforderung bei der Entwicklung von Führungskräften ist die Art und Weise, wie Entwicklungsmaßnahmen ausgewählt werden. Oft hakt es dabei schon bei der klaren Identifikation von Entwicklungsfeldern einer Führungskraft, die durch eine bestimmte Maßnahme angegangen werden sollen. Stattdessen wird eher das Gießkannenprinzip angewandt. Zudem werden die Entwicklungsmaßnahmen selbst häufig aus dem Bauch heraus ausgearbeitet, ausgewählt und kontrolliert. Es fehlt ihnen deshalb an Validität und Verknüpfung mit erfolgsrelevanten Kennzahlen (Pelz, 2016). Die Folge sind hohe Kosten und geringer Nutzen. Dabei kann gut gemachte Führungskräfteentwicklung und eine systematische Personalentwicklung für Unternehmen den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bringen.
Best Practices bei der Entwicklung von Führungskräften
Möchte man die Entwicklung von Führungskräften und deren persönlichen Kompetenzen möglichst effektiv und langfristig gestalten, sollte man dazu einen systematischen Prozess schaffen (Pelz, 2016). D. h., dass einzelne Maßnahmen bedarfsgerecht eingesetzt werden und aufeinander aufbauen. Dabei sollten alle Beteiligten – Führungskräfte, Personalabteilung, Management und bei Bedarf interne oder externe Fachexpert:innen – kontinuierlich einbezogen werden. So erreichen die richtigen Maßnahmen die richtigen Führungskräfte und sind zudem deutlich besser akzeptiert. Sie sollten dabei unbedingt an strategische Ziele und Kennzahlen sowie bestehenden Modellen zur Karriere- und Nachfolgeplanung gekoppelt werden. Dies dient ihrer Legitimierung und Effizienzsteigerung. Um die Wirksamkeit von Entwicklungsmaßnahmen sicherzustellen, sollten sie kontinuierlich evaluiert und an veränderte Bedarfe angepasst werden. Besonders häufig und erfolgreich eingesetzte Maßnahmen sind 360-Grad-Feedbacks zur Bedarfsermittlung, Coachings zur gezielten Arbeit an einzelnen Entwicklungsfeldern und Projekte im Tagesgeschäft zur ressourcenschonenden Kompetenzentwicklung on-the-job (Pelz, 2016).
Führungskräftebewertungen mit 360-Grad-Feedbacks
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Warum sollten Entwicklungsmaßnahmen individualisiert werden?
Die wichtigsten Zukunftskompetenzen für Mitarbeitende von Unternehmen und ganz besonders für Führungskräfte sind der Umgang mit Komplexität, Veränderung, Unsicherheit, Technologie und Wissen, Selbstmanagement (Schermuly, 2012), sowie die Fähigkeit, diese Veränderungen als Vorbild mitzutragen und sogar selbst zu initiieren (Dirani et al., 2020). Wie genau eine Führungskraft mit diesen Anforderungen umgeht, ist sehr personenabhängig. In Verbindung mit den gegenwärtigen wirtschaftlich-gesellschaftlichen Megatrends ergeben sich daraus auch Herausforderungen an die Personal- und besonders die Führungskräfteentwicklung der Zukunft:
Wie leitet man passende Entwicklungsmaßnahmen ab?
Bewertung von Führungskräften
Ausgangspunkt einer Führungskräfteentwicklung ist die Bewertung der Führungskraft anhand vorher festgelegter Kriterien bzw. Kompetenzbereiche. Dafür schlagen Yukl et al. (2002, 2012) beispielsweise drei Bereiche vor:
- Erstens Führungskompetenzen, die sich auf die Erfüllung von Aufgaben im Team beziehen.
- Zweitens Fähigkeiten im Umgang mit dem Team.
- Und drittens Führungskompetenzen, die bei der Umsetzung neuer Ideen und Veränderungen benötigt werden.
Die Bewertung kann z. B. mithilfe eines 360-Grad-Feedbacks umgesetzt werden. Sie bildet die Datenbasis für alle folgenden Prozessschritte und kann bei Bedarf mit noch „objektiveren“ Informationen aus der Personaldatenbank angereichert werden.
Priorisierung von Entwicklungsfeldern
Als nächstes sind die Führungskompetenzen auszuwählen, die zeitnah, mittelfristig, langfristig oder auch gar nicht entwickelt werden sollen. Dafür ist einerseits relevant, wie viel Entwicklungsbedarf in einem bestimmten Bereich besteht. Geht es um den Ausbau von Stärken oder um die Beseitigung von Schwächen? Ist die Entwicklung eher als Auffrischung gedacht oder besteht die Gefahr, dass der Arbeitserfolg der Führungskraft oder ihrer Mitarbeitenden ohne entsprechende Maßnahmen gefährdet ist? Andererseits ist relevant, wie wichtig eine bestimmte Führungskompetenz für ein Unternehmen ist. Ist sie unverzichtbar oder eher ein Nice-to-have? Anhand von Entwicklungsbedarf und Relevanz für das Unternehmen werden die bewerteten Kompetenzen also priorisiert. Dabei werden idealerweise Daten aus vergangenen Entwicklungszyklen herangezogen, die die Führungskompetenzen mit Erfolgskennzahlen in Verbindung bringen.
Auswahl von Entwicklungsmaßnahmen
Nun ist die Methode auszuwählen, mit der die ausgewählten Führungskompetenzen effektiv entwickelt werden können. Diese muss inhaltlich passen und vom Aufwand her die Wichtigkeit einer Kompetenz widerspiegeln. Schließlich macht es einen finanziellen und zeitlichen Unterschied, ob eine Maßnahme direkt am Arbeitsplatz oder abseits davon stattfindet. Ein besonders wichtiges Kriterium bei der Auswahl einer Entwicklungsmethode ist außerdem die Anwendungsnähe. Das Gelernte sollte also möglichst gut in den Arbeitsalltag übertragbar sein.
Zur Auswahl maßgeschneiderter Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte kann also eine Matrix aus Entwicklungsinhalt, Entwicklungsgrad und Entwicklungsmethodik herangezogen werden:
Was folgt nach einer Entwicklungsmaßnahme?
Führungskräfteentwicklung ist kein reiner Selbstzweck. Denn ihr Ziel ist es nicht nur die Führungskräfte weiterzubilden, sondern auch einen messbaren Wertbeitrag für das Unternehmen als Ganzes zu schaffen (Schermuly, 2012). Um diesen Wertbeitrag herauszustellen, sollten alle Entwicklungsmaßnahmen regelmäßig evaluiert werden. Und auch das System Führungskräfteentwicklung selbst mit seinen Strukturen und Prozessen sollte überprüft und an veränderte Anforderungen angepasst werden. Besonders wichtig dabei ist der Alltagtransfer der erlernten Kompetenzen und deren Wirkung auf Erfolgskennzahlen.
Zur Evaluation von Entwicklungsmaßnahmen bieten sich, genau wie zur Führungskräftebewertung am Anfang des Entwicklungsprozesses, 360-Grad-Feedbacks an. Dabei werden zwei oder mehrere Feedbackdurchläufe miteinander verglichen und so ein Vorher-Nachher-Vergleich geschaffen. Verbessert sich eine bestimmte Führungskompetenz in der Zeit nach einer Entwicklungsmaßnahme, scheint diese wirkungsvoll zu sein.
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Studie
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Conradi, W. (1983). Personalentwicklung. Enke Verlag.
Dirani, K. M., Abadi, M., Alizadeh, A., Barhate, B., Garza, R. C., Gunasekara, N., Ibrahim, G. & Majzun, Z. (2020). Leadership competencies and the essential role of human resource development in times of crisis: a response to Covid-19 pandemic. Human Resource Development International, 23(4), 380-394.
Neuberger, O. (2016). Personalentwicklung. In Personalentwicklung. De Gruyter Oldenbourg.
Pelz, W. (2016). Transformationale Führung–Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In Wirksame und nachhaltige Führungsansätze (pp. 93-112). Springer, Wiesbaden.
Schermuly, C. C., Schröder, T., Nachtwei, J., Kauffeld, S., & Gläs, K. (2012). Die Zukunft der Personalentwicklung. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O.
Sonntag, K. (2006). Personalentwicklung in Organisationen. 3., überarbeitete und erweiterte Auflage. Göttingen ua: Hogrefe Verlag.
Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior: What we know and what questions need more attention. Academy of Management Perspectives, 26(4), 66–85.
Yukl, G., Gordon, A. & Taber, T. (2002). A hierarchical taxonomy of leadership behavior: integrating a half century of behavior research. Journal of Leadership & Organizational Studies, 9(1), 15–32.
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