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Umsetzung von Führungskräftebewertungen – Eine Anleitung

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Beitragsbild Blog41 Bewertung von Führungskräften

Warum interessieren Sie sich für die Bewertung von Führungskräften?

Wahrscheinlich sind Sie derselben Meinung wie wir, wenn es um die Bedeutung von Führungsqualität für ein Unternehmen geht. Denn Führungskräfte haben in Unternehmen eine besonders verantwortungsvolle Rolle. Durch ihr Verhalten werden Performance, Innovationskraft und strategische Stoßrichtungen maßgeblich bestimmt. Gerade weil Führung Einflussnahme bedeutet, ist es wichtig Führungsverhalten kontinuierlich zu evaluieren und Entwicklungspotentiale von Führungskräften gezielt zu identifizieren. Wie dieser Prozess genau ausgestaltet sein sollte, ist in diesem Blogartikel beschrieben.

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Warum sollte man Führungskräfte bewerten?

5 Vorteile von Führungskräftebewertungen

  • Förderung der individuellen Entwicklung jeder Führungskraft und Stärkung der persönlichen Führungsqualität
  • Identifikation besonders wichtiger Führungskompetenzen
  • Verbesserung der Führungsqualität der Gesamt-organisation und dadurch auch Verbesserung der Performance
  • Anregung von Selbstreflektion über vergangene Lernerfahrungen und teamübergreifende Diskussion über Good und Bad Practices von Führung
  • Erfolgsnachweis von Führungsentwicklungsmaßnahmen

Warum Sie Führungskräfte regelmäßig bewerten sollten

Lesen Sie mehr über die oben genannten 5 Gründe für die Bewertung von Führungskräften in diesem ausführlichen Beitrag.

Hier mehr erfahren
5 Gründe für Führungskräftebewertungen

Je ganzheitlicher die Führungskräftebewertung, desto größer der Nutzen

Die Grundlage einer jeden Führungskräftebewertung bildet eine umfangreiche Planungsphase. Sie beinhaltet z. B. die Festlegung von Bewertungskriterien und die Auswahl passender Erhebungs- und Analysemethoden. Es folgt die eigentliche Durchführung der Führungskräftebewertung, zu der z. B. Datenerhebung und -analyse gehören. Zum Abschluss einer Führungskräftebewertung werden die Ergebnisse interpretiert und in Handlungsempfehlungen übersetzt. Auch die Evaluation des Vorgehens fällt in diese Phase.

07 1 Bewertung von Führungskräften

Je vollständiger man den Prozess einer Führungskräftebewertung umsetzt, desto mehr und langfristiger wird man Nutzen daraus ziehen. Von allen Unternehmen, die von der Planungs- in die Durchführungsphase übergehen, werten allerdings nur etwa 30 % die erhobenen Daten auch tatsächlich mithilfe passender Analysen und Visualisierungen aus (Dykes, 2022). Und nur etwa 5 % der Unternehmen setzen darauf aufbauend auch tatsächlich wirksame Folgemaßnahmen und Evaluationen um (Dykes, 2022). Es besteht in der Praxis also deutliches Verbesserungspotential.

Guide für die Bewertung von Führungskräften

Ist das „Warum“ geklärt, stellt sich die Frage nach dem „Wie“.

Unsere Experten haben den gesamten Prozess der Führungskräftebewertung in drei Phasen und darin enthaltener Schritte heruntergebrochen. Mithilfe dieses Guides können Sie den Bewertungsprozess Ihrer Führungskräfte problemlos regelmäßig und vor allem vollständig durchführen.

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Phase 1: Zielsetzung & Planung

Die Zielsetzungs- und Planungsphase bildet die Erfolgsgrundlage einer jeden Führungskräftebewertung. Sie nimmt deshalb auch die meiste Zeit und meisten Ressourcen in Anspruch. functionHR als Expertin für datengetriebene Personalarbeit schlägt einen fünfstufigen Planungsprozess vor:

07 2 Bewertung von Führungskräften

  • Zielsetzung

    Zu Beginn einer Führungskräftebewertung steht immer die Entscheidung zu deren Umsetzung. Was will man damit genau erreichen? Sollen bestimmte KPIs verbessert werden? Oder soll lediglich ein Überblick über die Führung im Unternehmen geschaffen werden? Wie viele zeitlichen und finanziellen Ressourcen können zur Verfügung gestellt werden? Und benötigt man zur Umsetzung externe Unterstützung?

  • Eingrenzung Personenkreis

    Es ist zuerst festzulegen, welche und wie viele Führungskräfte bewertet werden sollen. Geht es um die Förderung einer einzelnen Person? Geht es um eine bestimmte Führungsebene? Oder soll ein Überblick über die Führungsqualität des gesamten Unternehmens geschaffen werden? Danach werden die bewertenden Personen bestimmt. Bezieht man nur Mitarbeitende ein, die die Person im Alltag erleben? Oder auch Vorgesetzte, die Entscheidungen über die Person treffen? Kolleg:innen auf der gleichen Ebene, die mit der Person zusammenarbeiten? Externe Partner:innen, die die Person fachlich gut einschätzen können? Oder doch alle gemeinsam im Rahmen eines 360-Grad-Feedbacks?

  • Eingrenzung zu bewertender Kompetenzen

    Es ist dann festzulegen, auf welchen Dimensionen eine Einschätzung vorgenommen werden soll. Eine Übersicht über erfolgsrelevante Führungskompetenzen gibt z. B. das von Google initiierte Project Oxygen (Harrell & Barbato, 2018). Auch ist es wichtig zu unterscheiden, wie das Ergebnis dieser Messung kontextualisiert wird. Wird die Führungskraft mit anderen Kolleg:innen derselben Ebene verglichen? Oder mit einem absoluten Referenzwert? Oder vergleicht man ihre jetzigen Fähigkeiten mit denen vor einem Jahr und bewertet den Entwicklungsfortschritt? Unterschieden werden kann zudem die Zeitperspektive, auf die sich die Führungskräftebewertung bezieht. So kann man Verhalten im vergangenen Monat oder im vergangenen Jahr oder auch das Entwicklungspotenzial in der Zukunft betrachten.

  • Auswahl Methoden und Tools

    Es stehen für eine Führungskräftebewertung verschiedenste Methodiken und Vorgehensweisen zur Auswahl. Oft kommen dafür Befragungen zum Einsatz. Dabei sollten zur Steigerung der Validität möglichst viele unterschiedliche Bewertungsperspektiven einbezogen werden (Hurley, 1998). Aber auch andere Bewertungsmethoden, wie Development Center oder objektive Leistungsmaße, können einzeln oder kombiniert genutzt werden. Steht die Bewertungsmethode fest, geht es als nächstes um die Art der Datenanalyse. Sollen die erhobenen Daten nur deskriptiv betrachtet werden oder sollen auch komplexere statistische Analysen gerechnet werden? Diese erfordern ggf. bestimmte Tools und eine bestimmte Art der Datenaufbereitung.

  • Einbindung Stakeholder

    In den gesamten Planungsprozess sollten alle Beteiligten – Führungskräfte, die bewertenden Personen, das Management und die beteiligten Fachexperten aus HR – von Beginn an einbezogen werden. Dies steigert die Akzeptanz und die Umsetzbarkeit der Führungskräftebewertung.

Phase 2: Durchführung & Auswertung

Die Durchführungs- und Planungsphase stellt die Führungskräftebewertung im engeren Sinne dar. Dabei dreht sich alles um Daten und Datenanalysen. functionHR schlägt einen vierstufigen Durchführungsprozess vor:

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  • Datenerhebung

    In vielen Fällen werden zur Bewertung von Führungskräften Befragungen eingesetzt. Einen Guide zu deren Umsetzung liefert Süß (2021), der einen Prozess von Anbieterauswahl über Fragebogenerstellung bis hin zum technischen Support während der Datenerhebung beschreibt. Oft kommt es auch vor, dass Daten aus mehreren Quellen gesammelt und kombiniert werden. Dies erfolgt idealerweise automatisiert über ein Tool.

  • Datenaufbereitung

    Bevor die erhobenen Daten verwendet werden können, müssen sie bereinigt, zusammengefasst und für die geplanten Analysen formatiert werden. Denn ohne präzise und konsistente Daten wird es schwierig sein, wertvolle Erkenntnisse aus den gesammelten Daten zu gewinnen (Dykes, 2022). Eine besonders wichtige Frage hierbei ist, wie man mit unvollständigen oder fehlerhaften Werten umgeht.

  • Datenanalyse

    Als nächstes werden die in der Planungsphase festgelegten Analysen gerechnet. Diese sind im einfachsten Fall deskriptiv, d. h. es werden z. B. Mittelwerte verglichen. Etwas tiefer gehen diagnostische Analysen. Diese können z. B. Zusammenhänge zwischen einer Führungskompetenz und einem bestimmten Outcome sichtbar machen. So kann beispielsweise aufgezeigt werden, welches Führungsverhalten die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden am stärksten (positiv sowie negativ) beeinflusst. Noch komplexer sind prädiktive Analysen, die mithilfe kontinuierlich erhobener Daten zu Führung langfristige Effekte vorhersagen können.

  • Datenvisualisierung

    Um die Ergebnisse der Datenanalysen besser zugänglich zu machen, sollten diese ansprechend aufbereitet werden. Bei einmaligen bzw. unregelmäßigen Führungskräftebewertungen werden dafür oft Reports benutzt. Für kontinuierliche Führungskräftebewertungen eignen sich Dashboards, deren Darstellungen sich in Echtzeit aktualisieren. Die Visualisierungen helfen den Stakeholdern, ohne großen Aufwand die Kernergebnisse der Analysen zu erfassen. Wichtig ist dabei, dass das Feedback die Führungskraft erreicht und im besten Fall mit Interpretationshilfen ausgespielt wird, welche zur Selbstreflektion und Potentialentwicklung beitragen.

Führungskräfte als wichtige Stakeholder in HR

Führungskräfte spielen eine besondere Rolle bei der Umsetzung strategischer Ziele. Deshalb kommt ihnen auch eine besondere Aufmerksamkeit seitens HR zu. Regelmäßiges Führungsfeedback regt zur Selbstreflektion an, die die Grundlage für persönliche und fachliche Entwicklungsprozesse bildet. Es erhöht zudem deutlich die Akzeptanz von Entwicklungsmaßnahmen, da diese begründet ausgewählt werden.

Phase 3: Interpretation & Evaluation

Die Interpretations- und Evaluationsphase umfasst alle Maßnahmen zur Nachbereitung. Sie ist für jede Führungskräftebewertung unabdingbar, da erst hier konkrete Maßnahmen zur Entwicklung der einzelnen Führungskräfte abgeleitet, umgesetzt und kontrolliert werden. functionHR schlägt dafür einen fünfstufigen Prozess vor:

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  • Ableitung Implikationen

    Statistische Analyseergebnisse sind meist sehr abstrakt und haben erst einmal keinen direkten Praxisbezug. Zu Beginn der letzten Phase einer Führungskräftebewertung müssen sie deshalb kontextualisiert und so praktisch nutzbar gemacht werden. Dazu ist ein tiefes Verständnis der Personalarbeit des Unternehmens notwendig. Die abgeleiteten Implikationen sollten möglichst konkret, einfach verständlich und zielgruppenspezifisch sein.

  • Kommunikation an Stakeholder

    Um sicherzustellen, dass die abgeleiteten Implikationen die richtigen Entscheidungen und Maßnahmen nach sich ziehen, müssen sie effektiv kommuniziert werden. Data Storytelling eröffnet allen Stakeholdern neue Einsichten, indem es die wichtigsten Erkenntnisse mit fesselnden Erzählungen und klaren visuellen Darstellungen erläutert (Dykes, 2022). Dafür wird schon in der Planungsphase festgelegt, welcher Stakeholder welche Ergebnisse in welcher Form einsehen kann. Besonders wichtig ist ein ausführliches Feedback an die bewerteten Führungskräfte.

  • Ableitung und Umsetzung Folgemaßnahmen

    Der nächste entscheidende Schritt besteht dann in der Ableitung konkreter Handlungsmaßnahmen. Diese sind auf eine jede Führungskraft möglichst individuell zuzuschneiden. So hilft es einer Führungskraft mit Entwicklungsbedarf in Konfliktlösung nicht, wenn diese infolge des Bewertungsprozesses plötzlich ein Projektplanungstraining absolvieren soll. Für die Akzeptanz von Führungsbewertungen ist es enorm wichtig, dass der Bewertung selbst auch Reaktionen folgen. Denn die Durchführung einer Führungskräftebewertung weckt bei allen Beteiligten entsprechende Erwartungen an Veränderung. Die Führungskraft wird motiviert sein, ihre Entwicklungsfelder anzugehen und erwartet dafür entsprechend individualisierte Angebote. Bleiben diese ganz aus, führt das zu Verunsicherung und Unzufriedenheit. Werden sie lediglich nach dem „Gießkannenprinzip“ verteilt, können die Maßnahmen ihre individuelle Wirkung ebenso verfehlen. Nur wenn die Entwicklungsangebote auf die Führungskraft direkt zugeschnitten sind, werden sich positive Effekte auf individueller, Team- und Organisationsebene einstellen.

  • Ergebnisevaluation

    Ziel einer Führungskräftebewertung und den darauffolgenden Entwicklungsmaßnahmen ist meist die Verbesserung von Kennzahlen und Prozessen. Es ist dafür zu prüfen, ob die gewünschten Effekte langfristig tatsächlich erzielt werden. Führungskräftebewertungen sollten deshalb kontinuierlich stattfinden, da nur so die Entwicklung der einzelnen Führungskräfte und der zu optimierenden Kenn-zahlen verfolgt werden kann. Auch die Wirksamkeit der Entwicklungsmaßnahmen kann so überprüft werden.

  • Methodenevaluation

    Die Arbeitswelt ist dynamisch und die Anforderungen an Unternehmen und ihre Führungskräfte verändern sich laufend. Deshalb sollte auch der Bewertungsprozess selbst fortlaufend evaluiert werden. Sind die bewerteten Kompetenzen nach wie vor relevant? Gibt es neue Stakeholder, die einbezogen werden müssen? Sind die Erhebungs- und Analysemethoden noch auf dem aktuellen Stand? Mit einem methodisch sauberen Prozess steht und fällt schließlich die gesamte Führungskräftebewertung.

Fazit

Führungskräftebewertungen bringen einem Unternehmen Nutzen in vielfältige Richtungen und tragen zum gesamten organisationalen Erfolg bei. Zu ihrer Umsetzung wird ein dreiphasiger Prozess aus Zielsetzung/ Planung, Durchführung/ Auswertung sowie Interpretation/ Evaluation durchlaufen. Je vollständiger dieser Prozess umgesetzt wird, desto mehr Gewinn kann ein Unternehmen daraus ziehen. Gegenwärtig besteht beim Grad der Umsetzung noch viel Optimierungsbedarf, denn nur etwa 5 % aller Unternehmen setzen einen vollständigen Prozess zur Führungskräftebewertung von der Zielsetzung bis zur Evaluation auch tatsächlich um.

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Dykes, B. (2022). Data Analytics Marathon: Why Your Organization Must Focus On The Finish. Forbes. https://www.forbes.com/sites/brentdykes/2022/01/12/data-analytics-marathon-why-your-organization-must-focus-on-the-finish/?sh=397846803c3b

Harrell, M. & Barbato, L. (2018). Great managers still matter: the evolution of Google’s Project Oxygen. Google. https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/

Hurley, S. (1998). Application of team‐based 360° feedback systems. Team Performance Management: An International Journal.

Süß, J. (2021). Durchführung einer Mitarbeiterbefragung – Der ultimative Guide. functionHR. https://www.functionhr.de/blog/durchfuehrung-einer-mitarbeiterbefragung-guide/

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